Zukunftsausrichtung des Landmaschinen-Fachbetriebs.
Agrartechnik - Entwicklung von Größe und Struktur des Landmaschinenhandels in Deutschland und in Europa sind wieder in den Vordergrund der Diskussion geraten. Hintergrund der Diskussion und der daraus entstehenden Vertriebsstrukturen sind entscheidende Veränderungen der Landwirtschaft, der Landtechnikunternehmen sowie der intelligenter und komplexer werdende Agrartechnik für eine hoch entwickelte Präzisionslandwirtschaft, vor allem in Europa. Der Kundenanspruch an Ausstattung und Knowhow seines Landmachinenhandels- und Servicepartners verändern und steigern sich in Bezug auf praktisch alle Dienstleistungsbereiche – prompte Ersatzteileverfügbarkeit, kompetente Servicebereitschaft bis hin zur Elektronik und Sensorik, zügige Vermarktung der Gebrauchttechnik, Maschinenfinanzierung sowie vertrauenswürdige Beratung in allen Belangen.
Quelle: Dipl. Ing. Agr. Wolfgang Kutschenreiter, AGRARTECHNIK STRATEGIE PARTNER für Landmaschinen-Handel und Industrie
Umdenken und Anpassung bestehender Vertriebsstrukturen sind die Folge. Grundlegendes Ziel der Hersteller-Vertriebsorganisation und seiner Partner in Landmaschinenhandel- und Service sollte immer sein, über erstklassige Dienstleistung einen deutlich erkennbaren Mehrwert innerhalb der landwirtschaftlichen Erzeugerkette zu erreichen.
Die „Agrartechnik“ Oktober-Ausgabe widmet diesem Thema einen Schwerpunkt unter dem Titel „Spezialisierung im Handel – Sackgasse oder Perspektive?“. Gleichfalls jetzt im Oktober beim Jahreskongreß der „Climmar“, dem Zusammenschluss der europäischen Landmaschinenhandwerks- und Handelsverbände, waren die anstehenden Veränderungen im Handel dem Vernehmen nach das beherrschende Gesprächthema. Während der Agritechnica werden diese Gespräche sicher an vielen Stellen fortgesetzt. Und die Landtechnischen Unternehmertage 2012 (LTU 2012) in Bamberg werden am 12. und 13. Januar diese Entwicklungen unter dem Motte „Landtechnik-Markt quo vadis? – Umbrüche, Chancen und Risiken“ weiter thematisieren.
Im vorliegenden Agrartechnik-Leitartikel fassen wir das Ergebnis unserer eigenen Recherche in einer Anzahl von Thesen zu Gegenwart und Zukunft des Landmaschinenfachbetriebes zusammen – und wir greifen dabei auch Inhalte des „Agrartechnik“- Titelthemas auf. Eine „These“ ist die bestmögliche Annahme zu einem Themenbereich, die durch „Antithesen“ (Gegenbehauptungen) entkräftet werden kann, oder zu einer „Synthese“ – einer Verschmelzung von Behauptung und Gegenbehauptung – zu einer ganz neuen These führen kann. Zuvor werfen wir einen Blick auf die Beweggründe den aktuellen Vertriebsnetz-Anpassungen des europäischen Traktorenmarktführers- und Longliners John Deere und des westeuropäischen Erntetechnik-Marktfühers Claas im deutschen Markt.
Wettlauf führender Hersteller um die Größenordnung künftiger Vertriebsnetze:
Die eingangs beschriebene Veränderung der Kundenerwartungen an Handel und Service vor Ort erfordert höheren Einsatz von Kapital, Wissen und Schlagkraft. Um das zu erreichen, ist ein hoher Spezialisierungsgrad für jede einzelne Produktlinie erforderlich. Das erhöht die Kosten des Handels- und Servicebetriebes. Eine ausreichende Lernkurve des betriebes auch für Produkte wie Mähdrescher, Feldhäcksler, Quaderballenpressen oder Teleskoplader, mit relativ niedrigen Stückzahlen aber hohen Stückwerten, kann nur erreicht werden über ein ausreichend großes Einzugsgebiet, vergleichsweise hohe Marktanteile durch fachliche Kompetenz, und damit über die Erreichung entsprechender Synergien. Der Schlüsselvortrag von Henning C. Paulsen an den Landtechnischen Unternehmertagen 2010 „Wie sieht unsere gemeinsame Zukunft aus“ zeigte erstmals einem großen Gremium eine Vision zum Landmaschinenvertrieb in 2010: Globaler Kostendruck, verringerte Subventionen, sowie hohe installierte Leistung der einzelnen Landmaschine in eine „vernetzten Systemwelt“ ermöglichen und erzwingen eine „totale Professionalisierung“ der Landwirtschaft, des Lohnunternehmens sowie des Landmaschinenhandels und der Hersteller – so die Vision des Sprechers der Claas Vertrieb Deutschland GmbH und damaligen Vorsitzenden der VDMA Landtechnik (siehe ATb 3/2010). Wie aus der Vision heraus die Realität der Landtechnikbranche heute erwächst, das wird jeder Besucher der Agritechnica 2011 im November erleben!
Das Claas Vertriebsnetz in Deutschland wird seit 2010 in der südlichen Hälfte Deutschlands kräftig umgebaut. Im südlichen Teil vor allem deshalb, weil hier der Durchbruch zu einem Traktoren-Marktanteil von 10% bis 2010 nicht gelungen ist – im Gegensatz zu West, Nord und Ost, wo 10 bis zu 12% und mehr Traktorenmarktanteile erreicht werden. Den Schlüssel zum Durchbruch auch bei Traktoren im Süden sieht Claas Deutschland in der Exklusivität seiner Vertriebspartner sowie in großen und professionell geführten Vertriebseinheiten. Diesen Weg sieht Claas mit der Anfang 2011 Exklusivvereinbarung mit der Baywa für Bayern, Baden-Württemberg und Teilen Sachsens/Sachsen-Anhalts geöffnet. Drei Claas GmbH’s mit jeweils 90% Baywa-Anteil decken jetzt das bayrische Einzugsgebiet exklusiv ab. Zu den bereits bestehenden Filialbetrieben und Handelspartnern der Claas GmbHs kommen vier weitere Outlets hinzu: Von der Eder/Agratech wurden die Fachbetriebe Dasing und Krummbach komplett in einem „Asset-Deal“ übernommen; der Fachbetrieb Utz in Schwend/Oberpfalz (bisher Deutz-Fahr) kooperiert jetzt mit „Claas Nordost-Bayern“, und die Agro Haider GmbH (bisher John Deere) wird in Kooperation mit „Claas Südost-Bayern“ arbeiten.
Die Claas Württemberg GmbH mit 80% Baywa-Anteil deckt Baden-Württemberg ab (siehe ATb 11/2011 „Raiffeisen-Technik“). Neu ist, daß die RWZ Kurhessen-Thüringen und Claas ihre gemeinsamen Aktivitäten per September 2012 beenden werden, weil laut Claas keine Vereinbarung zur Vertriebs-Exklusivität für die Marke erreicht werden konnte. Gleichzeitig steigt Claas auch aus der Claas Grasdorf GmbH aus. Claas wird im bisherigen Vertragsgebiet der RWZ Kurhessen-Thüringen zwei Class GmbH’s gründen mit zusammen 6 Standorten für Vertrieb und Service. Grundsätzlich investiert der Claas Vertrieb Deutschland immer dann in Händler-Beteiligungen oder den Aufbau von „Claas-Zentren“ oder „Claas GmbH’s“, wenn die Durchsetzung der Vertriebs- und Dienstleistungsziele auf anderem Weg nicht erreicht werden können. Zum Grundsatz gehört aber auch, sich aus der Kapitalbeteiligung wieder zurück zu ziehen, wenn die regionalen Ziele erreicht sind und sich ein geeigneter Investor zur exklusiver Weiterführung des Handelsbetriebes findet.
John Deere Vertrieb Deutschland beschreitet konsequent den Weg des in diesem Sommer in Lissabon verkündeten Konzeptes „Vertriebpartner von morgen“. Ausgangspunkt des deutschen Vertriebsnetzes zu Eingang des Ende Oktober auslaufenden Geschäftsjahres 2011 waren 66 exklusive Vertriebspartner, sowie insgesamt 360 Standorte – darunter mehr als 40% eigene Filialen der Vertriebspartner und weniger als 60% Basis-Händler, die bei John Deere als „Partnerbetriebe“ geführt werden. In das neue Geschäftsjahr geht John Deere in Deutschland mit 60 exklusiven Geschäftspartnern, darunter elf Vertriebspartner die die Zielmarke von 25 Mio. Jahresumsatz bereits erreichen oder überschreiten. Geschäftsführer Helmut Korthöber unterstreicht, daß diese Ziellinie von 25 Mio. Euro den Umsatz mit Produkten von John Deere und den weiteren Lieferanten des Vertriebspartners beinhaltet. Des weiteren unterstreicht Korthöber im Gespräch das Ziel seiner Gruppe, immer das Einverständnis aller Beteiligten zu erreichen, wenn es um Umstrukturierungen der Vertriebspartner in Richtung „Vertriebspartner von morgen“ geht – sei es über Kooperation mehrerer Beteiligter, Gebietserweiterung-, Tausch- oder Abgebe. Ziel sei es, lebensfähige Einzugsgebiete für den Partner von morgen und seine Partnerbetriebe zu schaffen. In diesem Zusammenhang sei der Abgang des bisherigen Vertriebspartners Agro Haider im niederbayrischen Ettekofen kein Bestandteil dieses Projektes, sondern die Folge eines inakzeptablenVorfalles in der Geschäftsbeziehung. Das Gebietspotenzial des „Vertriebspartners von morgen“ soll prinzipiell ermöglichen, mit der eigenen Infrastruktur des Vertriebspartners alle John Deere Produktsparten vollständig und mit eigenen Spezialisten zu betreuen. Bei der Umsetzung und Ausgestaltung des Projektes „Vertriebspartner von morgen“ will John Deere mit Augenmaß die topografischen und landwirtschaftlichen Besonderheiten des jeweiligen Einzugsgebietes berücksichtigen.
Thesen zu Fortbestand, Weiterentwicklung und Stärke des Landmaschinenhandels:
These 1: Der Landmaschinenhandel hat eine einzigartige, eigenständige Struktur:
Der oft angedachte Vergleich des Landmaschinenhandels mit anderen Mobilitätsbranchen wie PKW, LKW oder Baumaschinen ist nicht stichhaltig: Grundlegende Aufgabe des Landmaschinenfachbetriebes (LFB) ist es, aus Traktor und Arbeitsgerät eine komplette Arbeitsmaschine oder eine Verfahrenskette für Landwirt oder Lohnunternehmer zusammenzustellen – ein mobiles Arbeitsgerät oder eine Gerätekombination für den Ackerbau, für das Grünland, für die Grünfutterernte, den Transport, das hofeigene Materialhandling, die Fütterung. Zunehmend kommen auch selbstfahrende Arbeitsmaschinen
für die Außenwirtschaft und automatisierte Technik wie Melkroboter, Fütterungs- und Stallreinigungsanlagen zum Einsatz. Der LFB berät Landwirt oder Lohnunternehmer, stellt Traktor und Arbeitsgerät zusammen, stellt Verfahrensketten zusammen und betreut den sehr vielfältigen Maschinenpark des Kunden. Nur die kaufmännischen-, administrativen- und Logistikfunktionen sind prinzipiell mit genannten Mobilitätsbranchen vergleichbar.
These 2: Führungsfähigkeit und Eigenprofil starken den Fachbetrieb vor Ort:
Die Kaufentscheidung des Landwirtes/Lohnunternehmers hängt zu mindestens 50% vom Einsatz des Fachbetriebes vor Ort und zu 50% vom Produkt und der Produktmarke ab. Erfahrung und relevante Untersuchungen bestätigen das. Drei Faktoren fördern die Marktposition des LFB: Erstens die fachliche Kompetenz in Verbindung mit einem kontinuierlichen Lern- und Verbesserungsprozeß. Zweitens die Fähigkeit Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten zu überzeugen und von der Sache zu begeistern. Differenzierung durch Fachkompetenz und Führungsfähigkeit führen zu Kundenloyalität. Daraus entsteht im Idealfall eine weithin bekannte Eigenmarke des LFB.
These 3: Intelligente Technologien treiben Veränderung in Vertrieb & Service voran:
Ein Blick auf Gold, Silber und insgesamt 300 Neuheiten zur Agritechnica 2011 zeigt, daß der Trend hin zu intelligenten Technologien für die Präzisionslandwirtschaft führt. Die ISOBUS-Anbindung zwischen Traktor und Gerät dringt zunehmend in die landtechnische Praxis vor. Landwirte erwarten nutzenorientierte Beratung und Service für die neuen Technologien. Da dazu erforderliche Wissen bedingt noch weitere Spezialisierung auf die verschiedenen Landtechnik-Produksparten. Vor allem in der Außenwirtschaft verschmelzen Traktor und Gerät noch stärker zu einer schlagkräftigen und kombinierbaren Einheit, wie sich beispielsweise an einer leistungsstarken Schmetterlingskombination als Mähaufbereiter oder an einer aufgebauten oder angehängten Säkombination zeigt. Hohe Spezialisierung auf jede einzelne Produktsparte unter dem Dach eines Fachbetriebes oder eines Stützpunktes mit seinen Partnerbetrieben führen zum Erfolg.
These 4: Der Trend hin zu größeren Händler-Stützpunkten wird sich fortsetzen:
Aus den Thesen 1 und 3 läßt sich ein Trend zu verstärktem Wachstum von größeren Stützpunkt-Handels- und Servicebetrieben ableiten - mit Spezialisierung auf ein Landtechnik-Vollsortiment mit Traktoren und einem je nach regionalen Schwerpunkten geordneten Portfolio an Technik für den Ackerbau, Grünland, Spezialkulturen oder die Innenwirtschaft. Jede Sparte des Stützpunkthändlers oder des LFB bedarf einer vollen Spezialisierung, Die regionale Marktdurchdringung wird über eine entsprechende Anzahl von eigenen Filialen und/oder Partnerbetrieben erreicht. Weitere Treiber für zunehmende Gebietsgröße der Stützpunktbetriebe sind wachsende Größe der landwirtschaftlichen Betriebe, überbetrieblicher Einsatz der Technik und hohe Flächenleistung der neueren Technik - und von daher weniger zu betreuende Maschineneinheiten. Die Anzahl der direkten Vertriebspartner in Deutschland führender Traktoren- und Longline-Marken könnte von etwa 500 Betrieben zu Beginn des 2. Jahrzehnts auf 300 Betriebe zurückgehen. Die Anzahl der Standorte (Filialen und Partnerbetriebe) könnte sich von heute schätzungsweise 3000 auf 2000 verringern.
These 5: Für den Basishandel von heute gibt es viele Handlungsoptionen:
Die möglichen Optionen hängen von der betrieblichen Stärke heute, der besonderen Eignung und den Absichten der Betriebsinhaber ab, die ja meistens Familienbetriebe sind. Die deutlichste Option ist der Ausbau der eigenen Stärke als Basishändler bzw. als Partnerbetrieb. Kooperation und /oder finanzielle Beteiligung am Unternehmen des größer werdenden Vertragshändlers ist eine zunehmend genutzte Option. Eine weitere Möglichkeit ist die Spezialisierung auf Marktnischen, wie beispielsweise die Innenwirtschaft, Melktechnik, Technik für Materialhandling, Motorgeräte & Kommunaltechnik oder die Spezialisierung als freier Landtechnik-Werkstattbetrieb. Ein größeres Rad läßt sich möglicherweise drehen mit Übernahme eines freien Gebietes einer soliden aber örtlich unterrepräsentierten Traktorenmarke wie Massey- Ferguson, Valtra, New Holland, Case/Steyr oder Landini/McCormick. Bei jeder dieser Optionen ist eine sorgfältige Markt- Wettbewerbsanalyse und tragfähige Zukunftsperspektive die Erfolgsvoraussetzung. Aber nicht nur ausgetretene Wege führen zum Erfolg!
These 6: In Europa werden auch künftig spezialisierte Gerätehersteller weiter wachsen:
In Deutschland und Westeuropa stammen in der Regel zwischen 50 bis 70% des Umsatzes eines LFB mit Vollsortiment aus dem Umsatz mit einem führenden Longline-Hauptlieferanten (John Deere, Claas, Marken der CNH-, AGCO- oder SDF Gruppe). Die restlichen 50 bis 30% stammen aus dem Geschäft mit spezialisierten Geräteherstellern. In Nordamerika dagegen schließt die Angebotspalette der Longliner weitgehend auch die Futtererntetechnik und die Geräte für den Pflanzenbau mit ein. Der Hintergrund: Aufgrund höherer Boden- und Pachtpreise und höherer Kosten für Arbeitskraft und Energie legt der westeuropäische Landwirt größeren Wert auf individuell angepasste Gerätetechnik zur Erreichung höchster Arbeitspräzision, Bodenschonung und Effizienz für hohe Hektarerträge. Deshalb gibt es hier vergleichsweise viele und hocheffiziente Gerätespezialisten. Eine starke Marktkonsolidierung der Gerätehersteller hat es aber auch in Westeuropa gegeben – auch weil der kleinere Mittelstand bei Kreditaufnahme zur Wachstumsfinanzierung in der andauernden Bankenkrise benachteiligt ist. Umsatz- und Einkommenswachstum aufgrund überlegener Technik und intelligentem Marketing sichern den Fortbestand des mittelständischen Geräteherstellers.
These 7: Menschen machen Märkte!
Diese These gilt immer, aber insbesondere in Zeiten des Umbruchs, der Neuorientierung und der Veränderungen. Menschliche Qualität, frühzeitiges Erkennen der einsetzenden Veränderungen, rasche Anpassung der betrieblichen Ziele und entschlossenes Veränderungs-Management – darauf kommt es an. Grundlage eines gerichteten Einsatzes der limitierten Ressourcen und Energien eines Unternehmens oder der Menschen im Unternehmen ist strategisches Denken und Handeln. Wege dorthin hatten wir in der Agrartechnik-business-Folge „Unternehmensstabilisierung – konsequent strategisch“ aufgezeigt:
Grundsätzliche Zielsetzung formulieren und periodisch anpassen.
Augenblickliche Unternehmens-Situation erfassen, Stärken/Schwächen erkennen.
Eigene Geschäftsfelder aktuell erfassen und bewerten.
Eigene Zielgruppen (bestehende und zukünftige) erfassen und bewerten.
Bessere Lösungsansätze für wichtige Zielgruppen/Zielkunden entwickeln.
Lösungsansätze in konkrete Projekte umsetzen.
Kooperationspartner finden und Kooperationen aufbauen.